На Хабре нагрелись попы от агрессивного эссе Созвоны не решают никаких проблем, вспомнил, что давно хотел доформулировать свою нелюбовь к встречам. Эссе оформлю узлами графа. К каждому узлу можно найти контраргументацию и контрфантазии, но предлагаю всё же смотреть на совокупность – на граф в целом. Так оно тревожнее.

Также забегу вперёд: интересно рассматривать тему с позиции «какие именно причины вызывают нужду в обилии встреч» и «давайте думать не о том, для чего встречи, но почему они».


Немного предистории. До Яндекса работал много лет в компании, которая как-то обходилась без постоянных встреч. Нет, мы, конечно, собирались и обсуждали, но, как сейчас ретроспективно понимаю, всегда по делу и без любви к лишней болтовне. Скажем, бегло согласовать понимание приоритета задач по плану. Поговорили? Всё, разбежались работать, хватит трындеть.

В Яндексе столкнулся с совершенно другой культурой: встречи – привычная рутина по расписанию. С определённого момента 10 встреч в неделю стало нормой и вообще не сильная загрузка. Тут обсудить задачу, тут засинкаться с менеджером, тут команда еженедельно собирается, тут какая-то квартальная говорильня, тут узнать у заказчика его хотелки, тут посидеть рядом с менеджером, чтобы его чужие разработчики не нагрузили, пользуясь большинством, а вот здесь встреча со смежниками, а вот тут уже твой прямой руководитель объяснит тебе, почему шиш, а не премия. Да на каждый чих, в общем, ты занимаешься тем, что идёшь ногами и говоришь голосом. Кому-то нравится, кому-то пофиг, меня такая трата времени выгорала, ага.

После Яндекса работал в маленькой компании из области автоматизации рекламы. Нет встреч. Есть редкие стыковки по делу и по ситуации.

После этой компании работаю в уже немаленькой (500+ человек, емнип) компании рядом с ВПК. И снова нет встреч. И снова редкие стыковки по делу и по ситуации.

Подчеркну: во всех этих работах дело шло, бизнес шёл, рубли, доллары и гривны исправно поступали на счета, конвертируясь в масло на разработческих бутербродах. Потому нелепо было бы утверждать, что один подход не работает, другой работает. Все работают. Но почему Яндекс (далее Гуяндбук, т.к. о том же мне рассказывали и бойцы из схожих компаний) живёт вот так, а другие не так?


В бизнесе (давайте я так удобства ради буду здесь называть какое-нибудь общее дело, а не только лишь жадную коммерцию на акульих принципах капитализма) власть и деньги имеющих интересует продажа чего-нибудь (назовём это продуктом). Если внимательно посмотреть на любую компанию, обнаружится вот этот основной конечный продукт (или продукты), по которому компания и попадает в категорию «агроферма» (вырастить на полях и продать) или «автостроитель» (собрать из деталей автомобиль Калашникова) или «разработчик бухгалтерского софта» (написать и продать 1С-Бухгалтерию).

На орбитах основного продукта могут быть и другие продукты, уже второго плана (иногда они, впрочем, выходят по прибыли на первый план): курсы, сертификации, переработка собственных отходов во что-нибудь продаваемое (как опилки с лесопилок) и т.д. В любом случае снова видим что-то, что продаётся.

На орбитах орбит болтается тоже полезная, но совсем сопутствующая деятельность. Скажем, без уборки помещений всем было бы плохо. Потому в штате есть служба клининга. Люди нужные, полезные, спасибо им, но граница чёткая: помидорка ими не выращивается, джип ими не собирается, сервер в проде ими не роняется (если шваброй сервер не стукнуть).

Кажется неоспоримым следующее: КПД работника в бизнесе можно измерять его прямым продуктивным вкладом в продукт компании.

Идеальная картинка:

  • вы продаёте кубики из дерева;
  • нанимаете мастера древокубца;
  • он 8 часов в сутки стоит и пилит эти кубики.

КПД чувака – 100% (фантастика). Если он два часа в сутки будет тратить на что-нибудь другое (сметает опилки, приносит со склада заготовки, чинит станок и т.п.), КПД снижается до 75%.

Теперь представим, что также нанят особый чувак, смахивающий опилки со станков. Этот чувак не участвует прямо в производстве кубиков, но повышает КПД вон того первого. Древокубец не отвлекается на чистку, оп, КПД повысился до 80%, при этом (вот сейчас важно, не пропускайте) чувак за эти 5% генерирует прибыли достаточно, чтобы покрыть зарплату сметальщика, покрыть время этих 5%, а также налоги, амортизацию оборудования и т.д.

Если продолжить, в штат добавляются заведующие складом, мальчики на побегушках, водители, а потом второй древокубец (т.к. первый уже не нарабатывает столько, чтобы кормить новеньких)… прощай, стартап в гараже, привет, бездушная корпорация.

Это очень упрощённая картинка (для сложной существуют аудиторы, выясняющие, кто и чем на предприятии занят), но вам мало помогут тома академических теоретиков или толерантных людефилов, когда вас и ещё 90% персонала сократят в кризис, ибо всегда без исключения есть чувак, который точит то, что продаёт компания, и остальные. Остальных не жалко.


Что такое встреча? Как-то не сразу задумываешься об этом, потихоньку уходя в трясину. Со стороны встреча – это N человек M часов обмениваются информацией, получение которой иным путём было бы менее эффективно. Очевидно, если у вас прорвало дамбу, вы не будете заказным письмом через Почту России уведомлять об этом мэра города, но тут же соберёте оперативное селекторное совещание.

В этом узле важно следующее: получение которой иным путём было бы менее эффективно. В 2020 году (а так-то с момента изобретения человечеством письменной речи) вы можете написать в чат, написать письмо лично или в рассылку, заполнить страницу в корпоративной Вики, запушить абзац отчёта в репозиторий, создать тикет в трекере и т.д. – поработать с текстом. Подумать. Сформулировать. Написать.

Если предположить, что айтишники Гуяндбуков действуют максимально эффективным для себя способом, получается интересное – работать с текстом у них получается хуже, чем говорить и слушать:

  • человек не может создать тикет так, чтобы другой прочитал и понял без уточнений;
  • человек не может прочитать тикет так, чтобы понять его без уточнений;
  • человек не может собраться с мыслями так, чтобы написать абзац отчёта;
  • человек не обладает системным пониманием чего-либо так, чтобы слитно изложить его в документации;
  • человек не привык работать с текстом, потому не может в тексте найти нужное;
  • человек настолько медленно читает, что для него обработка текста – заметная часть времени;
  • человек настолько медленно пишет, что для него создание текста – заметная часть времени;
  • человек настолько плох, что требуется многократное уточнение вида «да, Олег, в тикете написано сделать квадратную кнопку, а не круглую, нет, Олег, квадрат не частный случай круга, давай посмотрим в словарь, хорошо, Олег, тебя это не убедило, давай позвоним в институт Стеклова и узнаем у них» – понятно, в тикетах такая переписка затянет задачу надолго (справедливости ради, видал я в Гуяндбуке эпичные тикетные треды и на месяц вот примерно такого уровня);
  • и т.п.

Несколько в стороне вопрос контроля. Часть встреч для того, чтобы руководитель / менеджер понял, чем занята его команда, куда движется проект, кто тормозит, кто обгоняет и всё такое. Только вот на все эти вопросы отлично отвечают регулярно и своевременно заполняемые тикеты и отчёты. Более того, при должном образе поставленном процессе бОльшая часть этой работы выполняется автоматически. Например, один из элементов автоматизации:

  • человек берёт в работу тикет (меняет статус);
  • человек пушит изменения в репозиторий, указывая номер тикета;
  • коммиты автоматически подшиваются в тикет;
  • человек передаёт тикет в QA (меняет статус, а с ним автоматически ответственный);
  • по кнопке генерируется отчёт, в котором задача, её состояние, потраченное время.

Вуаля. Ты менеджер? Жми кнопку в понедельник утром, смотри на полотно занятий твоей команды на прошлой неделе.

А если для контроля за работой команды требуется процесс уровня «– Вася, чем ты занимался? – Ну, я на прошлой неделе пилил модуль такой-то…», получается интересное:

  • вы не смогли в автоматизацию такой рутины;
  • человек настолько не понимает процессы, что не готов правильно работать с тикетами и коммитами;
  • человек настолько не может в дисциплину, что просто не может и не будет регулярно выполнять правила работы с тикетами и коммитами.

В сумме получается… ну, получаются люди, которым проще (эффективнее!) устраивать ежедневный птичий базар, а не работать определёнными областями мозга. Если посмотреть на всё это глазами руководителя и цинично сформулировать… чуваки, когда команда состоит из не самых умных, но уже вполне самодовольных разработчиков, после пяти-шести бесплодных попыток вложить им в голову понимание процессов (умение читать и писать уже поздно)… ейбо, вот с таким детским садом действительно легче постоянно разговаривать, чем всё остальное: давай, Петенька, становись на табуреточку и рассказывай стишок о том, как ты провёл прошлую неделю. Потому, что иначе до вас не доходит, увы.


Коротко про арифметику. Вы руководитель. У вас команда из пяти человек. Предположим, все разработчики (два бека, два фронта, один по базам). Расписание у вас такое:

  • ПН – общая встреча спланировать неделю, 5чел * 1ч = 5рч (разрабочасов);
  • СР – получасовки с каждым промежуточно посинкаться = 2.5рч;
  • ПТ – общая встреча обсудить прошедшую неделю = 5рч;
  • вне расписания обсуждение задач в формате встреч размазано… пусть час на человека = 5рч.

Это очень щадящее расписание разработчика и руководителя в корпорации. Для вашей команды оно даёт 17.5рч в неделю, 70рч в месяц, 840рч в год. Ну… Почти три года назад я бегло посчитал, сколько на самом деле часов работы у разработчика, получилось 1340рч в год.

Теперь ещё раз смотрим на 840рч – оп, это полугодие работы бойца. Факт: за три месяца пара из рукастых фронта и бека ваяют неплохой веб-сервис (проверено не раз). Каждый год вы с помощью встреч выкидываете на помойку ненаписанный продукт.

Тем, кто не видел неоднократные встречи на 10+ человек, опишу:

  • сначала ждут опаздывающих;
  • настраивают связь;
  • смешно шутят;
  • один трындит, другие пялятся в окно или в ноуты;
  • о, уже другой трындит, а тот пялится в ноут;
  • а всё ли мы обсудили? да-да, всё, пошли уже кушать, супчик стынет!

Сколько кода не написано и сколько жизни проболтано на этих встречах, считайте сами.


Овердофига встреч, если вслушаться и вдуматься в происходящее, представляют собою рассказ о работе вместо самой работы. Самые эпичные примеры из моего опыта были примерно такими:

– Сергей, давай поговорим про задачу NN-1234.
– Давай.
– Расскажи, пожалуйста, команде, как ты собираешься вернуть список дней недели.
– М… Пожалуй, я верну это списком дней недели.
– А какую структуру ты для этого выберешь?
– М… Я долго думал, анализировал и выбрал list.
– Отлично, Сергей. Рад, что мы обсудили задачу.
– (отправляя давно готовый код уныло зевающему коллеге на review) Ага.

Не вру, был руководитель. До сих пор руководит, а мне пару раз в кошмарах снился, мол, я снова на этой еженедельной встрече. Ух как горело.

Вот если вы принюхались и чуете аромат такого диалога, знайте, вы на очередной встрече, собранной ради болтовни, а не работы. А инициатору либо смузи в голову регулярно бьёт, либо он тупо административные галочки в резюме ставит.


Если сбавить накал, можно посмотреть (и самостоятельно покрутить ситуацию в голове) так:

  • у вас большая текучка разработчиков;
  • средняя по больнице квалификация довольно средняя (вы не можете себе позволить раз в год нанимать вундерразрабов, гребёте всех, кто дерево от леса отличает);
  • у вас отсутствует система жёсткого контроля и кары за продолбы (образно говоря, если айтишнику Васе показать дисциплинарное взыскание, он расплачется и убежит к тому доброму дяде за углом);
  • руководители нижнего и среднего звена из этой же массы и их много (натурально сотни), что тоже размывает квалификацию и личные качества.

Итог? Вы будете загонять эту ораву в процессы, компенсируя уровень чрезмерным примитивным управлением.


Неужели встречи не нужны? Нужны. Разные встречи для разных коллективов.

Представим идеального Игоря-разработчика:

  • ему не нужны встречи по обмену тикетами – он внятно и с полным пониманием ведёт свою зону в трекере, менеджер тает от такого;
  • ему не нужны встречи по уточнению тикетов – всё быстро и чётко выполняется в трекере;
  • ему не нужны встречи с мотивацией (руководитель раз в месяц деликатно спрашивает тебя, когда же ты уволишься) – собственной дури хватает;
  • ему не нужны встречи с рассказами о том, что остальная часть команды делает – Игорь фоново мониторит репозиторий и трекер проекта;
  • ему не нужны встречи с заказчиками по мелким поводам – всё быстро и внятно решается в чатах с моментальным созданием тикетов;
  • ему не нужны тимбилдинговые встречи (на которых вы просто трындите о том, какое солнышко ясное) – он работу работает, а не шашлыки на ЮБК планирует, чтобы Вася полюбил Петю нежнее;
  • у него нет карательных встреч (где тебя спрашивают, какого фига, Васян?!) – задачи делаются в срок и правильно.

Команде из Игорей 90% встреч обычного формата не нужны. А если вам нужны, вы не Игорь. Но вас тоже приставили к станку для генерации прибыли, хоть и эффективность ваша будет в разы меньше Игоря, зато вас десять, а он один.


Токсично резюмирую.

Вы разработчик. И вот вы на встрече. И ещё. И ещё. И снова. Почему?

Потому, что:

  • вы не умеете читать и/или писать (потому нельзя заменить встречи нормальным оборотом электроинформации);
  • вы настолько бесполезно и бездарно работаете, что вас можно отвлекать от основной работы (точить кубики) и всем пофиг (иначе говоря, ваш КПД в области продукта компании стремится к нулю);
  • для вас подвиг даже шнурки самостоятельно завязать, потому руководитель сидит над вами нянечкой (хоть и задолбан вашими ментальными сюсями и пусями вкрай);
  • ваше умение общаться с другими людьми без посредника примерно на уровне трёхлетки, потому нужен кто-то взрослый, кто будет сглаживать конфликты, переводить между Васей и Олегом слова, не давать детишкам драться тапочками.

Выбирайте.

Ну ладно, допустим, вы не такой. Вспомните, основной закон встречи в IT: она всегда собирается ради 1+ идиотов, до которых вне встречи что-то не дошло или не дойдёт. Теперь все вместе внимательно посмотрите на своего руководителя.

Приятных встреч, котятки. Проведите их с пользой, листая соцсеточки, дописывая петпрожекты и чатясь с друзяшками.


Послесловие. Т.к. далеко не все из нас Игори, читать этот текст будут привычно одним полужопием, а не головой. Потому подчеркну: да, на самом деле всё гораздо сложнее, всё не так ясно, просто и понятно. Без иных встреч и проект не двинуть, а также бывают команды, у которых встречи настолько органично продуктивны, что явно часть продуктовой занятости. Давайте для вашего спокойного сна предположим, что ваша команда именно такая, а вы Игорь. Ура.